Sistemas de Calidad: Los seís errores

Implantar un sistema de calidad requiere dosis de paciencia, energía y recursos económicos a partes no siempre iguales. La experiencia que yo he tenido de primera mano en un par de organizaciones distintas, me ha mostrado que con mucha frecuencia tendemos a caer en graves errores:

1. El sistema calidad como fin en si mismo: Marcarse como objetivo implantar un sistema de calidad es un grave error, por desgracia muy habitual. El objetivo estratégico de la empresa debe ser la CALIDAD en el servicio y en el producto, y el SISTEMA solo es un conjunto de procedimientos documentados que permite fijar objetivos, medir la desviación de los mismos, intuir las causas y corregirlas en una estrategia de mejora continua.

2. La política de empresa tipo “Propósito de año nuevo”: A la hora de implantar sistemas de calidad, se parte de la necesidad de que la organización incluya el concepto de calidad en su cultura de negocio. En este sentido es necesario que la alta dirección empresa redacte una política  revisada en la que se incluya objetivos relacionados con la calidad. En este punto suelen ocurrir dos cosas:

- Muchas organizaciones no sabén cual es su política, ni tienen claros sus objetivos en ningún ámbito. La politica acaba siendo un panfleto idílico modelo “propósito de año nuevo”.

- Otras organizaciones tienen claros sus objetivos, pero delegan la implantación del sistema de calidad en cuadros que  tienen poco contacto y ningún poder de negociación con la dirección de la empresa. De nuevo la política de empresa acaba siendo un “propósito de año nuevo” (de esos que nunca se cumplen).

3. Colocar al responsable de calidad en el lugar equivocado del organigrama: Este error admite muchas variantes:

- Que el responsable de calidad se integre como subordinado un departamento que tiene objetivos que divergen con respecto a los del sistema de claidad, lo que supondrá que la comunicación entre responsable de calidad y alta dirección será contaminada.

- Para corregir este problema muchas empresas colocan al responsable a nivel de staff, esto también colleva sus riesgos, como que la comunicación con la dirección no sea fluida, o que la autoridad del responsable sea menoscabada, al no pertenecer al esquema operativo de la empresa.

En resumen, el responsable de calidad debe mantener buena comunicación con la dirección de la empresa, y su labor debe estar perfectamente integrada en el sistema productivo de la misma.

4. Todos los indicadores en verde y al máximo son sinónimo de buen funcionamiento: Craso error, todo en verde solo significa que los indicadores no funcionan, y en este punto voy a contaros un cuento:

Imaginaos una organización que se marca como objetivo al inicio del año comercializar 600 cursos formativos de 10 disciplinas distintas, entre ellos dos disciplinas nuevas. Al final de año el indicador de número de plazas cubiertas frente a número de plazas demandadas tiene como valor el 80% porque las dos disciplinas nuevas no han tenido demanda. Si la alta dirección es taimada azuzará a sus subordinados por el 20% de fracaso. En este punto, al año siguiente los cargos intermedios tendrán una tentación, desprogramar los cursos que no han funcionado y seguir impartiendo únicamente las disciplinas tradicionales para que el indicador siempre este al 100%. En este caso marcar como objetivo mantener el indicador al 100% es una espada de Damocles, que coarta la creatividad a la hora de buscar nuevos productos. Además es posible, e incluso probable que el 20% de fracaso no sea indicador de una falta de demanda, sino por ejemplo de un problema de marketing. El todo al 100% no se debe repetir dos años seguidos, o seremos pasto de la competencia por obsolescencia.

5. Temer a las no conformidades: El responsable de calidad debe atender las no conformidades, proponiendo soluciones e implicando a los agentes responsables en la resolución de los problemas, sin acritud. Que en una organización donde trabaja mucha gente haya productos, procesos o servicios que no son conformes con lo esperado es normal. Institucionalizar la no conformidad como el reporte del chivato, conducirá a que nadie las use, excepto los chivatos, claro.

6. Implantar sistemas de calidad sin prever los recursos necesarios: Cuando se implantan sistemas de calidad los empleados veteranos tendrán que trabajar más. Aparte de sus tareas habituales, deberán asistir a reuniones, colaborar en la creación de manuales y formularios, formarse y formar a sus subordinados, etc …

Cometeremos un desliz imperdonable si creemos que implantar un sistema de calidad cuesta lo que cobra el consultor externo y el organismo de certificación, que puede abocarnos al fracaso. Los empleados sentirán como sus tareas aumentan o se complican, si no prevemos en el presupuesto incentivos para frenar su desazón lograremos alinear a buena parte de la empresa contra el sistema de calidad, y lo barato saldrá caro.

Conclusiones: Con frecuencia se confunde al sistema de calidad con el objetivo de la calidad, y al final los sistemas de calidad se convierten en sistemas de burocracia que se abandonan gradualmente. Los sistemas de calidad deben aportar valor al producto o servicio, y requieren la implicación plena de la dirección, en la implantación con una definición de objetivos realista y ambiciosa, y en el seguimiento con un compromiso firme con la mejora continua

Cálculo del caudal de aire de una campana extractora industrial

Esta semana un instalador me ha preguntado mi opinión acerca del cálculo del caudal de aire  de una campana extractora para una cocina industrial.

Le he contestado de memoria, en base a un criterio que había leído en las hojas técnicas de Soler & Palau. Esto es mantener una velocidad de entre 0,25 y 0,50 m/s en los planos frontales de la campana.

Planteemos un ejemplo, consideremos una campana tipo isla, con los cuatro lados libres y que tiene una longitud de 3 metros y un ancho de 1,50 metros. Si la distancia entre el plano de los fuegos y el borde de la campana es de 1,20 metros, ¿que caudal tendríamos que extraer?

Según la documentación consultada, podemos evitar la fuga de gases manteniendo en los 4 planos imaginarios que cierran el perímetro de la campana hasta la altura de los fogones una velocidad superior a 0,25 m/s. Tomando como valor de diseño 0,30 m/s y recordando que la cocina es una isla (accesible por los 4 lados) tendremos:

S = (3 m + 3 m + 1,50 m + 1,50 m) · 1,2 m = 10,8 m2

El caudal puede obtenerse en m3/h conocida la sección [m2] y la velocidad [m/s] como:

Q = 3600 · Sección · Velocidad = 3600 s/h · 10,8 m2 · 0,30 m/s = 11.664 m3/h

Resulta obvio que una cocina adosada requiere menos extracción, al tener un lado cegado, y que incluso se puede reducir más colocando mamparas laterales.

Es muy importante que recordéis que una extracción nunca funcionará correctamente sin un adecuado aporte de aire exterior, y que preferiblemente este debe hacerse desde varios lados e incluso directamente a la campana.

Más información:

http://www.solerpalau.es/formacion_01_01.html

http://www.salvadorescoda.com/tecnico/VE/Manual-Ventilacion.pdf

EL PAPEL FUNDAMENTAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL EN EL CONTROL DE LA GESTION

“Descubriendo los elementos esenciales para que la labor del ingeniero sea reconocido dentro de la organización”

Primero, entendamos el concepto de control de la gestión implica considerar el desarrollo del mismo en el ámbito administrativo, investigando los diferentes autores que define el concepto de sus propias opiniones e interpretaciones, sin embargo, es preciso describir cuál ha sido su evolución teórica en el transcurso de las últimas décadas y su impacto en el desarrollo organizacional. La evolución se maneja de dos enfoques: el racional y el psicosocial. Entonces el control consiste en verificar si todo se  realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos, para el ingeniero industrial es importante este concepto porque permite detectar a tiempo todo los trabajos que se podrían convertir en repetitivos optimizando su labor dentro de la organización.

Por lo tanto el ingeniero industrial debe entender que una buena líder, genera una buena gestión, menciono que la Fundación Europea para la Dirección de la calidad, propone gestión integrada sobre la base de una visión globalizada y enfocada al cliente a partir de los principios de la calidad total. Enuncia que el concepto de control de los procesos básicos de la organización, entre ella se tiene al control estadístico procesos (SPC), el control de la calidad total (TQC) y la gestión de la calidad total (TQM), los conocimientos del ingeniero industrial es fundamental para lograr la integración de los diferentes procesos de la organización.

En conclusión, el ingeniero industrial su labor dentro de la organización es identificar los procesos claves  y los factores críticos de éxito para así realizar un diagnostico adecuado de la organización y evaluar para poder después medir los procesos dando seguimiento a la eficacia de los mismos.

EL MUNDO DE LA CONSULTORIA EN EL CAMPO DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

“La prueba de un buen consultor no es si él o ella generaron una percepción única, sino si esa percepción se puede aplicar para producir resultados positivos. Los consultores no deben ser sólo inteligentes; tienen que ser capaces de producir un resultado en los negocios”

El ingeniero industrial representa ante la industria consultora como los principales profesionales que aportan con su experiencia en materia de consultoría por el amplio panorama que presenta la profesión. La demanda de la consultoría se puede clasificar en tres grandes categorías las cuales el ingeniero domina, y estas son: servicios especializados, asesoramiento estratégico y soluciones integrales. Se logra desarrollar un alto nivel de conocimientos en las distintas especialidades dando como resultado un amplio dominio en temas dirección de empresas, Cadena de suministros, sistemas integrados de gestión, finanzas, mercado de valores, ingeniería, etc. Es muy importante conocer y comprender su especialidad para que en un futuro próximo rendimientos tanto en lo económico como en lo personal, promueva el desarrollo en su ciudad o región donde se estableciera.

En el mundo cambiante, el manejo de herramientas de liderazgo como estrategias para mejorar los estándares de los negocios altamente competitivos, el ingeniero industrial debe estar a la vanguardia con la continua capacitación  y a las investigaciones que se podría realizar en beneficio para la profesión.

Entonces entender que es consultoría es algo tan practico como desarrollar un problema de simulación en investigación de operaciones o como la aplicación de la metodología de six sigma en gestión a la calidad total.

LA GESTION DEL TALENTO HUMANO ENFOCADO A LA PRODUCTIVIDAD.

Capacidad Ejecutiva del Ingeniero Administrando el talento de los colaboradores dentro de la organización.

No hay duda de que muchos colaboradores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.

En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.

"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

Una realidad cierta de la Ingenieria Industrial en los Negocios y la Dirección

Nuestro objetivo es satisfacer las necesidades del cliente". "Con un mayor desarrollo de nuestro capital humano lograremos una mejor eficiencia de la mano de obra con una adecuada motivación...". "El cliente siempre tiene la razón". "Estamos trabajando para UD." Seguramente alguna vez ha escuchado alguna de estas frases referentes al mundo de los negocios y de las prestaciones de servicios. Seguramente se ha impresionado por esta disposición de las empresas hacia UD.: el cliente. Sin embargo, desde mi punto de vista, el papel fundamental de la Ingenieria Industrial en los negocios es en la mejora de los procesos y el talento humano, dando un adecuado servicio como en el producto final. El enfoque en este paradigma es que nos orientamos a que el cliente externo este satisfecho por el producto y servicio, en el otro caso del cliente interno motivar y gestionar de manera coherente en base a un sistema y estrategia trazada dentro de la empresa.
En los negocios tanto como el producto o servicio esta muy relacionado a la manera de como gestionamos nuestro talento humano dentro de nuestras organizaciones y de la manera como desarrollamos las herramientas que se adquiere en la aulas de clases.
Ahora entendamos la gestión estratégica, las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

La Ingeneiria Industrial Enfocado al Planiamiento Estrategico al introducirnos a un mundo competitivo

La Ingenieria Industrial enfoca a la Planificación Estratégica como una herramienta de la cual estoy seguro que todos han oído hablar, tanto que casi diríamos que como muchos otros términos famosos ( benchmarking, downsizing, etc.) se termina utilizando 'Por que está de Moda', y lo único que se hace es generar confusión, a todo nivel, sobre que es realmente y para que sirve.
Esto hasta llegar incluso al punto donde se interpreta como que es la 'Solución' a gran cantidad de problemas de negocios, incluso en ocasiones llega a parecer como que el producto principal de muchos negocios es su Plan Estratégico....
Una gran confusión que se observa en la concepción común de la gente, es que el Planeamiento estratégico es solo 'Para Las Grandes Empresas', que son estas con sus muchos recursos las únicas que se pueden dar el lujo de desarrollar un plan sensato. Pero cuidado por que todos, chicos, medianos y grandes estamos jugando en la misma cancha, en el mercado compiten todos, y por los mismos clientes....y tenga por seguro que las grandes empresas 'hacen sus deberes' ( mal o bien, pero los hacen) con lo que dejar la planificación solo para las grandes, no hará otra cosa que aumentar sus propias chances de 'Defunción'.
Esto no significa que todos debamos gastar cientos de miles de dólares en desarrollar e implementar una metodología y un ciclo de planificación estratégica, cualquiera, en una cuestión de horas puede armar un esquema en borrador, puede armar un curso estratégico de acción que le permita mantenerse competitivo. (obviamente, si puede contratar a alguien que lo ayude / asesore tanto mejor).
Ahora bien la Planificación estratégica difiere de otros tipos de planificaciones, ya que se basa en desarrollar la estrategia que su negocio va a seguir durante un período de tiempo, y puede ser diseñada para un área específica de su negocio, como por ejemplo planificar su estrategia de marketing, como para su negocio como un todo.
Usualmente en la Planificación estratégica tradicional, los más altos directivos fijan la estrategia global de la compañía y luego cada una de las áreas fija sus propias estrategias, totalmente alineadas con las de la compañía. Usualmente los planes eran confeccionados a 5 años algo que hoy se torna completamente insostenible, ni hablar en el caso de las empresas de Internet.
Otra confusión que suele observarse es que la gente confunde la Planificación estratégica con la confección de un Business Plan (BP - plan de negocios) o con la confección de un plan de Acción. En general y para aclarar esto en una forma sencilla un B.P. se desarrolla cuando se está comenzando con algo nuevo, una nueva empresa, una nueva área de negocios, una línea de productos/ servicios. La estrategia apunta hacia el CRECIMIENTO mientras que el BP se fija en los comienzos. La estrategia puede prever el desarrollo de nuevos negocios / prod. / serv. para los cuales luego se hará un BP.
La estrategia fija 'La Dirección' hacia donde irá nuestra empresa, es la 'Brújula que intentará guiarnos hacia buen puerto' (a la consecución o logro de nuestros objetivos)
Si bien como dijimos la Planificación estratégica no es todo, es una parte importantísima de nuestro negocio, ya que cada acción que se tome debería estar enmarcada o alineada con la estrategia, para asegurar que nuestros recursos están siendo invertidos en la dirección estratégica que decidimos.
Pero en que consiste todo esto? básicamente es la búsqueda o el proceso de prever el futuro, es comenzar a trabajar desde hoy para definir el tipo de compañía que queremos ser. Manejar la 'Incertidumbre' del futuro requiere una constante actitud de 'aprendizaje' y no de 'conocimiento' hacia el Futuro.
Este proceso, idealmente se debería realizar congregando a expertos de diferentes áreas para que con la suma de sus experiencias se pueda armar un abanico de posibilidades o escenarios posibles del mercado en el que vamos a actuar. Y una vez definido esto , decidir cual será la dirección que tomará nuestra empresa, y como enfrentará con estos posibles escenarios, qué capacidades claves deberá desarrollar tanto a nivel de la empresa en sí, como también de sus empleados. Esto obviamente acompañado por un monitoreo constante de la realidad, y de los requerimientos de los clientes, para ir corrigiendo nuestra estrategia y adecuándola a la realidad.
En definitiva, podemos decir que es una herramienta sumamente útil, que tiende a eliminar la improvisación, disminuir la incertidumbre, alinear los recursos para lograr mejores resultados, ahorrando dinero, tiempo y esfuerzo. No es solo para especialistas sino que es aplicable por cualquiera.Y en general apunta a resolver preguntas como:
· A dónde quiero llegar con mi empresa? · Cuáles son los caminos por los cuales puedo hacerlo? · Qué necesitaré para lograrlo? · Para qué lo hacemos? Qué objetivos quiero lograr? · Estos objetivos cómo podrían cuantificarse? · Para lograrlos qué recursos y actividades debo realizar? · Los tiempos que demoraremos en cada paso u objetivo menor para llegar a mis metas? · Quiénes lo van a hacer? Los responsables. · Con las personas y capacidades actuales me alcanza? o necesitaremos desarrollar otras? Para concluir quisiera dejarles una frase de Peter Drucker, quien en su obra 'Managing in a time of great change' dice que :
"uno no puede tomar decisiones para el futuro; las decisiones son compromisos con la acción y las acciones se dan siempre en el presente y solo en el presente. Sin embargo, las acciones en el presente también son la única forma de hacer el Futuro"